Jordie Schoonen over inkoop bij Defensie: ‘ik sta midden in de grootste transformatie ooit’

Jordie Schoonen was 13 jaar lang eigenaar van inkoop- en facilitairadviesbureau F-Fort toen Defensie haar om advies vroeg. Wat begon als een tijdelijke samenwerking leidde in 2025 uiteindelijk tot de verkoop van haar bedrijf en een vaste aanstelling tot Hoofd Inkoop voor de Landmacht gepositioneerd bij het Materieel Logistiek Commando (Matlogco). Gezien de wereldwijde geopolitieke situatie is een grootschalige transformatie van de manier van inkopen bij  Defensie noodzakelijk. Deze uitdaging is Jordie op haar lijf geschreven en ze ziet het als haar persoonlijke missie om hier actief haar bijdrage aan te leveren, uiteraard in nauwe samenwerking met vele collega’s en marktpartijen.

Wij spraken met haar over de rol van inkoop in het versterken van onze Europese autonomie. Waarom het hoognodig is dat het tempo van inkoop bij Defensie flink omhooggaat. En wat Defensie nu al doet om dat te realiseren.

Wat bracht je bij Defensie?

“In Q2 van 2024 begon ik met een korte opdracht bij Defensie om inkoop te versnellen, te vernieuwen en te versimpelen. Diezelfde zomer kwam de functie een laag boven de mijne vrij. Maar ja, ik had mijn eigen bedrijf. Toch begon er iets te kriebelen en heb ik gesolliciteerd; die procedure heb ik niet gewonnen. Eenmaal daaruit werd ik direct benaderd door de Koninklijke Landmacht, waar ik wél meteen aan de slag kon.

Dat was in de periode waarin Trump bijna dagelijks bizarre uitspraken deed. Toen dacht ik: dit kan niet wachten, ik moet aan de slag. Ook realiseerde ik me dat er meer voor nodig was dan een tijdelijke opdracht, een vaste aanstelling leek daarom logisch. Ik heb 13 jaar aan mijn bedrijf gebouwd, dus de verkoop voelde wel even vreemd.

Ik ben overigens wel nog steeds kennispartner bij F-Fort. Op deze manier blijf ik ook scherp vanuit de andere kant van inkoop. Die kruisbestuiving is heel welkom.”

Hoe wist je: het is menens, er moet iets veranderen bij Defensie?

“Ik ben zelf bijna 10 jaar officier geweest. In Nederland is het dominante vertrekpunt lang geweest dat het bij ons heel veilig is. De wereld is nu een stuk minder veilig. Daardoor herinneren we opeens het belang van onze Europese autonomie. Stel dat er hier oorlog uitbreekt, dan wil je niet achter de feiten aanlopen, omdat het Suezkanaal toevallig weer dicht is en onze voorzieningen uit China moeten komen. Inkoop kan hiermee echt het verschil maken en zit daarmee in het hart van de transformatie naar meer autonomie. Tegelijk is de huidige werkwijze grotendeels ingericht op rechtmatigheidsbeheersing, controle en het altijd af kunnen leggen van verantwoording, op elk niveau en over elk detail. En veel minder op het sturen op geopolitieke risico’s, snelheid, innovatie en doelmatigheid.

Zo is Defensie gewend strenge eisen te stellen op meerdere gebieden, bijvoorbeeld voor veiligheid. Hierdoor vragen we vaak producten die niet bestaan, waarmee er veel maatwerk ingekocht wordt en markten steeds monopolistischer worden. Ook is de industrie door decennialange bezuinigingen gekrompen, waardoor markten opnieuw ontwikkeld moeten worden. Gelukkig zijn hier veel mogelijkheden voor. Ook worstelen we met gebrek aan inzicht in de volledige supply chain die ons bevoorraadt, van grondstoffen, onderdelen en transport tot opslag en assemblage. Defensie heeft van oudsher oog voor technologie en innovatie, maar dan via jarenlange ontwikkeltrajecten waar in de huidige tijdsgeest geen ruimte voor is. De combinatie van al deze elementen maakt ons kwetsbaar. De nood van de situatie wordt gauw duidelijk als je naar Oekraïne kijkt; daar ligt de gemiddelde innovatiesnelheid van drones op twee à drie weken. Natuurlijk blijven zaken als rechtmatigheid belangrijk, maar tegen die moderne innovatiesnelheid kunnen traditionele, robuuste innovatiecycli niet op.”

Waar begin je met zo'n grote transformatie?

“In de kern zijn we nu kritisch aan het kijken naar hoe we vernieuwender en sneller kunnen inkopen. Daarvoor zijn we bezig met een defensiebrede visie op inkopen. De visie staat al; we zijn nu bezig met de realisatie. Daarbij werken we met drie pijlers: marktgerichtheid, risicogestuurd werken en slimmer inrichten.

Marktgerichtheid gaat vooral over vragen als: wat is er beschikbaar? Wat kunnen we ontwikkelen? En vanuit de pijler risicogestuurd werk kijken we onder andere naar grondstofschaarste, transparantie in supply chains en Europese autonomie, om op een breder palet van aspecten te kunnen sturen. En slimmer inrichten gaat ultiem om efficiënter werken. Dan kijk je bijvoorbeeld naar de inzet van AI. Ook hierin lopen we achter als Defensie.

De deadline voor de realisatie van de visie hebben we nu op 2030 gezet, dat is echt ambitieus.”

Wat is er voor nodig om sneller in actie te kunnen komen?

“Er zijn duizend dingen die je zou kunnen doen, maar alles kost tijd en geld. Dus focus is allereerst cruciaal. Die focus leggen we onder andere op de praktijk van alledag door het maken van casusmateriaal. We leren namelijk niet het snelst door nieuw beleid of een nieuw proces, maar door dingen echt anders aan te pakken. En als we dat 1 keer doen, kunnen we daar snel van leren en het niet 1 keer, maar 80 keer toepassen.

We lopen als inkoop bij Defensie namelijk voor een groot deel tegen dezelfde uitdagingen aan. Hoe gaan we om met monopolisten? Met beperkte marktwerking? Met innovatiesnelheid? Met de voorkeur voor gunnen aan Nederlandse of in elk geval Europese partijen? Als we van dit soort dossiers casusmateriaal maken, kunnen we mensen makkelijker meenemen en samen de vraag stellen: hoe gaan we hiermee om? En wat betekent dit morgen voor de manier waarop jij je werk doet als inkoper of als jurist? Mensen krijgen hiermee direct concreet toepasbare handvatten in plaats van lange ontwikkel- of verbetertrajecten. Onze systemen en processen kunnen we niet in één dag veranderen. Maar als onze mensen nu al een andere handelswijze eigen maken, kunnen we als organisatie enorm versnellen.

Bij het Inkoopcentrum van de Landmacht, gepositioneerd bij het Materieel Logistiek Commando (Matlogco), draaien jaarlijks circa 85 Europese aanbestedingen en er wordt contract- en leveranciersmanagement gevoerd over een kleine 600 lopende contracten, samen met de collega’s van de afdelingen Logistiek, Systeem & Analyse en het Transitieteam. Dit staat trouwens nog los van alles wat er onder de drempel wordt ingekocht en wat we direct in de missiegebieden inkopen.

Op dit moment zetten we diverse pilots uit in de markt volgens het SDIR-kader, de Defensievariant van het SBIR-model (Strategic Business Innovation Research). Deze bouwen we op in fases, van klein en verkennend naar groot en schaalbaar. Zo starten we bijvoorbeeld met een pilotbudget van 50.000 euro, dat uiteindelijk kan doorgroeien tot 10 miljoen in fase 5.”

Hoe zien die pilots er in de praktijk uit?

“Neem bijvoorbeeld battle damage repair kits, dat zijn pakketten waarmee je voertuigschade oplost. Tot kort geleden hadden we kits die sinds 1980 niet meer gewijzigd waren. Vanuit het Materieel Logistiek Commando kwam de vraag om vernieuwing, waarbij we de slimste materialen wilden hebben en het liefst ook nog dichtbij geproduceerd en schaalbaar. Hier heeft een multidisciplinair team aan gewerkt, waarbij we deze vraag vervolgens bewust heel breed in de markt hebben gezet. In reactie kregen we heel veel vragen van leveranciers over wat we precies wilden hebben. Maar dan kaatsten we de vraag terug; vertel het ons maar, jullie weten er immers alles van.

Zo bleven er uiteindelijk een select aantal partijen over die enthousiast waren, met twintig proposities als resultaat, waaronder ideeën waar Defensie eerder nog nooit van had gehoord. Sinds de start in het najaar, met een flyer op de beurs gevolgd door een bijeenkomst via Teams in januari, zitten we nu al in fase 4 van de 5. Voor Defensie is dat ongekend snel en het mooiste is misschien wel dat ondanks de hobbels om zo’n traject echt anders aan te pakken, uiteindelijk iedereen er energie van krijgt en trots op wordt, zowel intern als vanuit de markt. Dan weet je: we hebben iets met elkaar in beweging gekregen!”

Hoe ziet risicogestuurd werken er in de praktijk uit?

“Neem grondstofafhankelijkheid. Iedereen heeft het al snel over zeldzame aardmetalen, maar bijna niemand heeft het over natuurrubber. Ongeveer 5 procent van de rubberbanden van ons grondgebonden materieel bestaat uit natuurrubber. Dat groeit niet in Europa. Als die aanvoer wegvalt, staat Defensie in no time stil.

Dan kijk je naar de opties: rubberbomen in Europa gaan telen, de industrie uitdagen om een alternatieve grondstof te ontwikkelen, of voorraden aanleggen op Europees grondgebied, al lopen die op termijn ook weer op. Of, het schrikbeeld: net als in de Tweede Wereldoorlog overschakelen op hout, omdat er simpelweg niets anders is. Dat willen we nooit meer meemaken.

De uitdaging ligt erin dit soort vraagstukken te herkennen, klein te maken en te vertalen naar concrete selectie- en gunningscriteria. Dan loop je weleens tegen juristen of techneuten aan die vinden dat je daar niet op mag gunnen of dat we de plank misslaan. Dan zeggen mijn inkopers: leg mij maar uit waarom niet, want we hebben simpelweg geen jaar de tijd om dat in de rechtszaal uit te vechten. We hebben dit nú nodig.”

Verandert dit ook hoe je contracten opstelt?

“Zeker. We sluiten nu een heel groot relationeel contract af met een logistiek dienstverlener, mogelijk een van de grootste in zijn soort in Nederland. Dat is echt iets anders dan de klassieke, transactionele contracten waarin je vooral bezig bent risico’s zo veel mogelijk bij de ander neer te leggen.

Wij noemen het ‘schouder aan schouder’: wat er ook gebeurt, je legt het samen op tafel en lost het samen op. Daarom hebben we juist goed nagedacht over hoe we omgaan met veranderingen, met prijstransparantie en met escalaties als het ergens gaat schuren. Dat maakt het contract nog altijd dik: 120 pagina’s, meer dan ik zou willen. Maar wel om de juiste redenen. Dit soort nieuwe contracten vragen wel om een andere mindset. Gelukkig zijn er steeds meer kritische functionarissen doordrongen van de noodzaak hiervan.”

Hoe krijg je collega's binnen de organisatie hierin mee?

“Uiteindelijk wil iedereen bij Defensie het allerbeste. Hoe je daar komt, is soms onderwerp van discussie. Zo zijn sommige collega’s ervan overtuigd dat specificeren het allerbelangrijkste is en dat daar de grootste transformatie in schuilt. Het is dus begrijpelijk dat het voor hen zorgen oproept als je specificeren juist beperkt in ruil voor sneller naar de markt gaan en meer werken vanuit functionele specificaties.

In de praktijk helpt het dat we veel met elkaar optrekken. En dat iedereen weet: de ene aanpak is niet fout, maar dit moment vraagt om iets anders. En dat fouten maken mag. In het begin is dat soms zelfs nodig. Zolang we ervan leren, kunnen we het in het vervolg anders doen. Van dossier tot dossier zie je hierdoor het vertrouwen groeien. Mensen willen vaak wel, maar weten soms gewoon niet hoe.”

Wat wordt er vaak niet begrepen aan eenvoudiger inkopen?

“In reactie op eenvoudiger inkopen krijg ik vooral veel reacties van inkopers die graag ‘hoe’-vragen stellen. Bijvoorbeeld hoe je exact een bepaalde mail opstelt. Maar het idee is dat je juist de vrijheid neemt om hier zelf invulling aan te geven.

Eenvoudiger inkopen gaat overigens niet alleen over sneller en makkelijker, maar juist over de extra toegevoegde dialoog die ontstaat. In de kern gaat het erom dat je een verhaal aan de markt vertelt over wat je wilt bereiken, in plaats van aan de voorkant de markt in te gaan met talloze eisen. Dan krijg je veel enthousiastere reacties en ook kwalitatief betere aanbiedingen.

In Nederland heerst over het algemeen ook een soort terughoudendheid, een angst om op je vingers getikt te worden. Dat is superzonde, want ons inkoopvak is niet bedoeld om de strengst mogelijke eisen te stellen en je hieraan te houden.”

Wat zou je zeggen tegen inkopers die bang zijn voor rechtszaken?

“Ik heb nog nooit meegemaakt dat deze vrijere manier van aanbesteden uitmondt in een rechtszaak. Als voorbeeld: toen ik als jonge inkoper de schoonmaak moest aanbesteden, was het een tijd van stakingen en een keiharde markt. Ik nodigde de hele markt uit voor een bijeenkomst en was eerlijk: ik vind het niks om in zo’n verharde markt te moeten inkopen, hoe zouden jullie het zelf aanpakken? Het bleef eerst stil. Maar uiteindelijk stond iemand op, de voorzitter van de branchevereniging bleek later, en zei dat dit precies was wat de markt nodig had. De aanbesteding verliep daarna goed, en ook de partijen die niet wonnen, waardeerden de eerlijke behandeling. Je stelt jezelf kwetsbaar op en maakt als het ware een gedeeld probleem van je uitdaging.

Als duidelijk is dat marktpartijen ook fouten mogen maken, dat je het er met elkaar over kunt hebben en je ze niet star afkat op iedere kleine fout, krijg je dat begrip ook terug.”

Klopt de analyse van Tenderned dat Defensie gemiddeld weinig reacties krijgt op aanbestedingen?

“Ja, dat herken ik deels. Dat komt door de monopolistische posities die we in de loop der jaren zelf hebben gecreëerd. We hebben het ontzettend moeilijk gemaakt om bij ons binnen te komen.

Maar neem het eerdere voorbeeld van de battle damage repair kits: we begonnen met 91 deelnemers aan de digitale bijeenkomst en hielden daar dertig serieus geïnteresseerde partijen aan over. Dat schept hoop. Al duurt het nog wel even voordat we weer in een gezonde markt met verschillende spelers zitten: uit monopolies komen is een kwestie van lange adem.

Ik moet wel nuanceren dat niet alles zich leent voor deze vrijere aanpak. De grote wapensystemen, zoals de F-16’s, de Apaches en de Boxers, koop ik zelf niet in; dat gebeurt bij een andere Defensie-inkooporganisatie.”

Of een vrijere, marktgerichtere aanpak op termijn ook daar een rol kan spelen, durft Schoonen niet met zekerheid te zeggen. Maar de urgentie geldt volgens haar overal binnen Defensie: het tempo moet omhoog.

‍