Tijd voor wat minder borgen en wat meer durven

📲 Geen inkoopnieuws missen? Volg Inkooppub via WhatsApp of Linkedin en ontvang meldingen van nieuwe artikelen en updates!

‍Vraag een inkoopprofessional waar zijn of haar week is gebleven. Grote kans dat het antwoord gaat over duurzaamheidsvragenlijsten, verwerkersovereenkomsten, sanctiechecks, ESG-scores en de vraag of die ene zzp’er wel echt zelfstandig is. Hoeveel tijd ging er naar die ene leverancier die ons echt beter kan maken? Naar de vraag hoe we de supply chain van een kritisch product kunnen versterken of naar de vraag of we een bepaalde dienst überhaupt moeten inkopen?

Door Max Boodie

Laten we het ene even “borgen” noemen, en het andere “durven”. Borgen is zorgen dat het op papier en in de systemen klopt. Durven is kiezen voor wat beter of anders is. Borgen is veelal terugkijken en de durfonderwerpen kijken meestal vooruit. Een goede inkoop- of supply chain professional heeft allebei nodig. Maar de weegschaal is de laatste jaren behoorlijk doorgeslagen naar borgen!

De professionele publieke inkoper of aanbestedingsspecialist kent dit spanningsveld al lang: rechtmatigheid vs. doelmatigheid. Dat rechtmatigheid daar zwaar weegt, is logisch. Het gaat om ons belastinggeld. Wie oordeelt over de rechtmatigheid van publieke uitgaven, verschilt per type aanbestedende dienst. Op verschillende manieren, zoals het innovatiepartnerschap, Best Value en innovatiegericht inkopen (PIANOo), laten publieke inkopers zien dat durven binnen de regels prima kan. Maar wat zorgen baart met de groeiende aandacht voor borgen, is dat inkoop bij organisaties die niet aanbestedingsplichtig zijn steeds meer op aanbesteden gaat lijken. Zonder dat daar dezelfde reden voor is. Een organisatie die niet aanbestedingsplichtig is, hoeft niet per se elke leverancier een gelijke kans te geven. Ik zeg niet dat er geen verantwoording moet worden afgelegd, maar er mag en moet wat mij betreft meer worden gekozen, meer onderhandeld en meer risico genomen. Rekening houdend met ketenwetgeving en eisen van klanten, medewerkers, patiënten of cliënten. Maar niet automatisch dezelfde mate van voorzichtigheid. Toch zie je dat deze organisaties steeds meer procedures, checks en vastleggingen krijgen, alsof het wel om een aanbestedende dienst gaat.

Laat ik helder zijn. Borgen is geen onzin. We zijn het aan onszelf, onze kinderen en de maatschappij verplicht dat we zorgvuldig omgaan met het milieu en mensen in de brede zin. Daar hoeven we niet lang over te discussiëren.

Er is best veel wetgeving. Gelukkig is er ook tegengas: op alle niveaus wordt gewerkt aan het vereenvoudigen of vertragen daarvan. Neem de Europese due diligence-richtlijn (CSDDD): die geldt pas vanaf juli 2029, en alleen voor bedrijven met meer dan 5.000 medewerkers (Richtlijn (EU) 2026/470). En ook landelijk staat het op de agenda. In de Troonrede 2026 heeft het kabinet aangekondigd de overheid ingrijpend te willen hervormen door minder regelzucht en controledwang toe te passen en jaarlijks via een nieuwe Vereenvoudigingswet minimaal 500 regels af te schaffen of te vereenvoudigen.

Veel van de druk die een inkoper in de not-for-profit voelt, komt uit wetgeving, maar zeker ook vanuit klanten die hun eigen verplichtingen doorschuiven. En van onszelf. Waarom doen we dat onszelf aan? Omdat borgen goed en vooral ook veilig voelt. Verlies weegt zwaarder dan winst (Kahneman & Tversky, 1979). Een fout door iets te doen voelt erger dan een fout door niets te doen. Christopher Hood beschreef hoe organisaties hun beslissingen gaan inrichten rond de vraag wie straks de schuld krijgt (The Blame Game, 2011). Gigerenzer en collega’s lieten zien hoe vaak bestuurders defensief beslissen: de keuze die het best te verdedigen is, niet de keuze die het beste is (2019). In Nederland hebben we er zelfs een woord voor: de risico-regelreflex. Elke extra check is los te verdedigen. Opgeteld wordt het een proces waarin niemand nog iets durft.

Wanneer is borgen te veel? Te is nooit goed, maar wat is te? Zelf denk ik: als je niet meer goed kan of wil vaststellen of een maatregel of richtlijn een risico echt verkleint. Als verantwoorden meer tijd kost dan het werk zelf. Als goede leveranciers niet meer meedoen. Of als het risico dat je eigenlijk vermijdt het risico is waarop jij als individu wordt aangesproken. De publieke sector heeft daar een mooi woord voor: proportionaliteit.

De balans tussen borgen en durven speelt ook in traditionele not-for-profitorganisaties. Zoals zorg, onderwijs, woningcorporaties, etc. Organisaties waar zorgvuldigheid en borgen in het DNA zitten. Het kan daar best wat meer durven zijn.

In het algemeen zouden we daar best wat vaker in “founder mode” (een term van serie-ondernemer Paul Graham) mogen gaan. CXO’s en andere leidinggevenden die de details van hun eigen organisatie als geen ander kennen en niet alles (weg)delegeren. Een mooi voorbeeld van durven in de zorg is Buurtzorg van oprichter Jos de Blok. Hij haalde (vrijwel) alle managementlagen weg en liet kleine teams van wijkverpleegkundigen zelf de planning, de administratie en ook de inkoop regelen. Minder borgen, meer vertrouwen in de professional. En meer durf. Founder mode op z’n Nederlands, zou je kunnen zeggen. Niet iedere zorgorganisatie hoeft Buurtzorg te worden. Maar de vraag wat je zou doen en wat je zou laten als het je eigen organisatie was, mag best vaker gesteld worden.

Er is ook kritiek op het fenomeen “founder mode”, en terecht. Founder mode kan ook gewoon micromanagement zijn. Maar de kern is wel bruikbaar voor organisaties die overhellen naar te veel borgen. Doen alsof het je eigen geld is. Alsof het je eigen organisatie is. Wat zou je dan kopen? Wat zou je laten? Met wie zou je het gesprek aangaan?

Kortom. Borgen is de ondergrens. Durven is het echte werk.

Wat zou jij deze week durven doen?

‍

Zie ook Rondetafel: harde besparingen in zachte zorgorganisaties / Van besparingspotentieel naar daadwerkelijk gerealiseerd resultaat

‍

‍