De Europese Commissie werkt aan een ingrijpende herziening van de aanbestedingsrichtlijnen. Een uitgelekt conceptvoorstel circuleert al enige tijd in de vakliteratuur, en de reacties zijn voorspelbaar verdeeld: enthousiasme over de verschuiving naar strategische doelen en voorzichtige scepsis over de uitvoerbaarheid. Het formele voorstel wordt verwacht in het derde kwartaal van 2026, maar de discussie is al volop in gang.
Ik wil me aansluiten bij die discussie, maar vanuit een andere invalshoek. Want ik geloof dat we, net als zo vaak bij publieke inkoop, op het verkeerde niveau analyseren.
Wat er in de conceptwet staat
De huidige Europese aanbestedingsrichtlijnen uit 2014 zijn primair gebouwd op beginselen als gelijke behandeling, transparantie en het functioneren van de interne markt. Dat zijn goede beginselen. Maar in het uitgelekte conceptvoorstel verschuift het zwaartepunt. Artikel 2 introduceert de verplichting dat aanbesteders handelen in het belang van de burgers die zij dienen en streven naar de beste kwaliteit voor geld. Artikel 5 voegt strategische doelen toe waaraan aanbesteders rekening moeten houden: het versterken van het Europees concurrentievermogen en de industriële basis, klimaat- en duurzaamheidsdoelstellingen, een eerlijke en inclusieve samenleving, en economische veiligheid en onafhankelijkheid.
Dat zijn geen kleine ambities. Het is een serieuze ideologische verschuiving: van een wet die concurrentie faciliteert naar een wet die publieke waarde als primair doel benoemt. En ja, ik snap de geopolitieke logica achter deze beweging. De afhankelijkheid van niet-Europese digitale infrastructuur is de afgelopen jaren pijnlijk zichtbaar geworden. DigiD, een systeem dat miljoenen burgers dagelijks gebruiken voor hun contact met de overheid, bleek voor een belangrijk deel gebouwd op software van buiten de EU. Dat is geen klein bier. Dat is een structureel vraagstuk rondom soevereiniteit en betrouwbaarheid. Dat Europa strategische autonomie moet versterken via zijn inkoopbeleid is in dat licht begrijpelijk en zelfs verstandig.
De vergissing die steeds opnieuw wordt gemaakt
Als ik terugkijk op de trainingen die ik door de jaren heen heb mogen geven aan inkoopprofessionals bij de overheid, valt mij steeds hetzelfde op. Ik ontmoet bevlogen mensen. Mensen die oprecht begaan zijn met de publieke zaak, die de complexiteit van hun werk begrijpen, die weten wat er op het spel staat wanneer een aanbesteding misloopt. Dit zijn geen ambtenaren die regels volgen omdat het zo hoort. Dit zijn professionals die balanceren op een touw dat soms van alle kanten trekt.
En toch: het inkoopproces bij de overheid is structureel te traag, te kwetsbaar en te onvoorspelbaar. Niet omdat de inkoper het werk niet goed doet. Maar omdat de echte problemen zich elders bevinden.
De gemiddelde doorlooptijd van een publiek inkoopproces bestaat voor een aanzienlijk deel uit wachttijd. Wachten op input van interne stakeholders. Wachten op goedkeuring van de uitvraag. Wachten op een beslissing die eigenlijk al maanden geleden genomen had moeten worden. Intussen staat de inkoper aan de zijlijn, gereed en bereid, maar afhankelijk van anderen die het niet altijd als prioriteit beschouwen.
Zijn de juiste mensen beschikbaar om het programma van eisen te schrijven? In de praktijk: vaak niet. De vakinhoudelijke deskundige die de behoefte het best kan articuleren, heeft het druk. Of die ervan uitgaat dat inkoop dat allemaal wel regelt. Of die al bezig is met de implementatie van het vorige contract terwijl het nieuwe al aanbesteed moet worden. Het gevolg is dat het programma van eisen te laat, te onvolledig of te technisch-inhoudelijk wordt geschreven. En daarmee leg je het fundament van een probleem dat zich later in het proces, of na gunning, volledig ontvouwt.
Het goedkeuringsproces als tijdverslinder
Dan het goedkeuringsproces. In veel overheidsinstellingen is de goedkeuring van een uitvraag een traject waarbij tientallen mensen mogen of moeten meepraten. Niet omdat al die bijdragen inhoudelijk noodzakelijk zijn, maar omdat niemand de eindverantwoordelijkheid wil of durft te dragen. Het is een klassiek symptoom van falend leiderschap dat zich verschuilt achter inspraak en consultatie.
Ik zeg dit niet cynisch. Ik zeg het met respect voor de positie waarin veel inkoopmanagers en directeuren opereren. In een context van politieke gevoeligheid, mediadruk en publieke verantwoording is het rationeel om risico te spreiden. Maar het heeft een prijs. Die prijs is doorlooptijd, kwaliteitsverlies en uiteindelijk een slechtere uitkomst voor de burger die de dienst afneemt.
En dit lost geen nieuwe wet op. Artikel 5 over strategische doelen verandert niets aan de interne governance van een aanbestedende dienst, niets aan de cultuur van gedeelde verantwoordelijkheid die feitelijk geen verantwoordelijkheid is, en niets aan het gebrek aan capaciteit bij het schrijven van goede eisen.
Inhoudelijk specificeren terwijl de vraag functioneel had moeten zijn
Een ander structureel probleem: we specificeren te vaak inhoudelijk terwijl we eigenlijk een functionele vraag hadden moeten stellen. Dit klinkt als een technische nuance, maar het is in de praktijk het verschil tussen een aanbesteding die ruimte laat voor innovatie en een aanbesteding die marktpartijen dwingt te leveren wat er staat, ook al is dat inmiddels achterhaald.
Als een gemeente een nieuw registratiesysteem zoekt en de uitvraag beschrijft tot op het niveau van knoppen en schermen, dan zet die gemeente de markt op slot voor verandering of anders doen. Leveranciers die iets beters kunnen bieden, kunnen dat niet kwijt in het offertedocument. De award gaat naar degene die het beste kan lezen wat er staat, niet naar degene die het beste begrijpt wat er nodig is.
De nieuwe wet dwingt aanbesteders om na te denken over publieke waarde en strategische doelen. Dat is goed. Maar het helpt pas echt als die doelen ook hun weg vinden naar de manier waarop eisen worden gesteld. En dat is een vak, geen wettelijke verplichting.
Na de handtekening begint het echte werk
Er is nog iets wat vrijwel altijd ontbreekt in dit soort discussies over aanbestedingswetgeving: contractmanagement. Na de handtekening begint het echte werk. Het contract is een middel, geen doel. Wat erna komt, de uitvoering, de relatie, de bijsturing, de verantwoording, dat is waar publiek geld zijn weg vindt naar maatschappelijke uitkomsten.
Zonder goede regie op het contract wordt het mooiste aanbestedingsdocument uiteindelijk een basis voor teleurstelling of conflict. Ik zie dat regelmatig. Partijen die winnen op papier maar in de uitvoering niet leveren wat er is afgesproken. Opdrachtgevers die niet de capaciteit of de expertise hebben om de leverancier op het contract aan te spreken. En soms, zoals we in de zorgsector te regelmatig kunnen lezen, partijen die bewust spelen met de grenzen van wat is afgesproken. Scope creep als verdienmodel. Dat is geen anomalie. Dat is een patroon dat gedijt bij zwak contractmanagement.
Een nieuwe aanbestedingswet die sterker inzet op publieke waarde is waardeloos als er na gunning geen regie is. Regelgeving bepaalt de spelregels voor de aanbesteding. Maar wie bewaakt de naleving van het contract? Wie bewaakt de kwaliteit van de levering? Wie stuurt bij als de realiteit afwijkt van de aanbieding? Dat zijn geen juridische vragen. Dat zijn vragen van organisatiekracht, leiderschap en professionaliteit.
De schat die al in huis is
Er is nog een dimensie die onderbelicht blijft. De meeste aanbestedingen zijn geen nieuwe vragen. Ze zijn verlengingen, hercontracteringen of vernieuwingen van contracten die al bestaan. Dat betekent dat er in veel gevallen al kennis is. Er zijn ervaringen, er is contracthistorie, er zijn leveranciersevaluaties, er zijn incidenten die gedocumenteerd hadden moeten worden.
De koppeling tussen contractmanagement en inkoop is dus niet alleen een vraag van hoe te regisseren in de toekomst. Het is ook een vraag van wat er in het verleden is gebeurd. Was de vorige leverancier betrouwbaar? Zijn de overeengekomen prestaties geleverd? Zijn er gedurende de looptijd claims ingediend, prijswijzigingen doorgevoerd of scopewijzigingen overeengekomen die in retrospectief slecht waren voor de opdrachtgever?
Als die kennis niet beschikbaar is bij de nieuwe aanbesteding, beginnen we telkens opnieuw. En dan is de meest strategische aanbestedingswet ter wereld niet genoeg om patronen te doorbreken die zich al jaren herhalen.
Gaat de nieuwe wet misbruik in de hand werken?
Dit is een vraag die ik mezelf stel, en ik denk dat die gesteld moet worden. Wanneer wetgeving complexer wordt, wanneer meer strategische doelen worden opgenomen en wanneer aanbesteders meer ruimte krijgen om af te wijken van puur prijs of puur objectieve criteria, ontstaat er ook meer ruimte voor subjectiviteit. En subjectiviteit is, in een context met gebrekkig toezicht, een uitnodiging voor misbruik.
Ik wil daarmee niet zeggen dat strategische doelen fout zijn. Ik wil zeggen dat meer discretionaire ruimte vraagt om meer institutionele robuustheid, om betere interne controle, en om een sterkere rol voor contractmanagement als tegengewicht voor de belofte in de aanbestedingsfase. Als die robuustheid er niet is, dan is de kans reeel dat de nieuwe wet goede bedoelingen krijgt die slecht landen in de praktijk.
Wat dan wel?
Ik wil dit artikel niet eindigen met een open vraag zonder richting. Dat zou oneerlijk zijn tegenover de inkoopprofessionals die dagelijks proberen hun werk goed te doen binnen de grenzen die ze zijn gegeven.
Mijn overtuiging is dat de echte verandering niet hoeft te wachten op wetgeving. Veel van wat er mis is in publiek inkopen kan vandaag anders. Niet morgen, niet als de nieuwe richtlijn is omgezet in nationale wetgeving, maar nu.
Dat begint bij het serieus nemen van de requirementsfase als een volwaardig onderdeel van het inkoopproces. Niet als een invulformulier, maar als een intellectuele opgave die capaciteit, tijd en senioriteit vraagt. Het betekent dat leiderschap verantwoordelijkheid neemt en die niet verdunt door te veel mensen formele inspraak te geven in een beslissing die uiteindelijk door één persoon genomen moet worden.
Het betekent dat inkoop en contractmanagement structureel aan elkaar worden gekoppeld, niet als afdeling of als functietitel, maar als proceslogica. Wat is er in het verleden geleerd? Wat hebben we contractueel vastgelegd en wat is er daadwerkelijk geleverd? Die vragen zijn het vertrekpunt voor elke nieuwe uitvraag.
En het betekent, ten slotte, dat we inkopers serieus nemen als de professionals die ze zijn. Niet als uitvoerders van een wettelijk kader, maar als mensen die midden in het spanningsveld staan van publieke waarde, politieke kaders, marktdynamiek en organisatorische complexiteit. Die professionals verdienen geen nieuwe wet als antwoord op problemen die voor een groot deel organisatorisch van aard zijn.
Een nieuwe aanbestedingswet kan helpen. Maar de echte winst ligt elders. En die is al lang beschikbaar.
Arjen van Berkum is betrokken bij CM Partners, de ontwikkelaar van CATS CM en specialist in post-award contractmanagement. Hij traint en adviseert overheidsorganisaties en bedrijven op het gebied van contractmanagement, aanbestedingsstrategie en organisatieontwikkeling.
