Wie het verhaal van publieke inkoop bij de Rijksoverheid wil begrijpen, moet langs de loopbaan van Siep Eilander. Als voormalig CPO van het Rijk, directeur van ICTU en voorzitter van Nevi stond hij midden in een sector die de afgelopen twintig jaar grote veranderingen doormaakte. Tijdens het gesprek wordt duidelijk dat die veranderingen voor hem nooit alleen draaiden om structuur of techniek. De kern was steeds samenwerking organiseren, belangen begrijpen en het juiste moment herkennen. “Samenwerken lijkt vanzelfsprekend, maar het is moeilijk om het goed te doen,” zegt hij.
In een uitgebreid gesprek met Inkoop.Pub vertelt Siep Eilander openhartig over de praktijk van inkoop binnen de overheid, de lessen die hij leerde en hoe hij naar de toekomst kijkt.
Samenwerking vormt volgens Eilander de rode draad in zijn loopbaan. Of het nu ging om ICT in het onderwijs, digitale overheid of inkoop: steeds moesten verschillende partijen elkaar weten te vinden. “Samenwerken klinkt logisch als je het vertelt, maar het betekent altijd dat iemand iets moet loslaten. Dat maakt het lastig.”
Daar komt bij dat de overheid hier bestuurlijk niet op is ingericht. “In de grondwet staat dat een minister verantwoordelijk is voor zijn eigen terrein. Er staat niet dat ministeries verplicht zijn samen te werken omdat dat efficiënter zou zijn. Dat moet je dus organiseren binnen die realiteit.”
Die context verklaart waarom samenwerking in de praktijk binnen het publieke domein vaak complex is en waarom timing, proceskennis en bestuurlijk gevoel soms net zo belangrijk zijn als de inhoud.
Soms begint samenwerking met toeval. Dat illustreert Eilander met de benoeming tot CPO bij het ministerie van Economische Zaken in 2006 . “Ik zal iets vertellen wat niemand weet. Ik solliciteerde op de functie van CPO en ik werd afgewezen. Ik was tweede geworden. Een maand later belde de pSG van Economische Zaken dat de eerste kandidaat zich had teruggetrokken. Zo kwam ik er alsnog met veel plezier in.”
Bij Economische Zaken werkte hij vooral aan het opbouwen van samenwerking van onderop. Departementen moesten elkaar vinden in generieke inkoop en expertise delen. Dat ging niet vanzelf. “Je moest mensen bijna smeken om mee te doen.” Het kostte tijd om te laten zien wat samenwerking kon opleveren.
De overstap naar Binnenlandse Zaken veranderde veel. Minister Donner stond open voor een bestuurlijk gedragen aanpak en gaf ruimte om inkoop centraler te organiseren. Eilander noemt dit een window of opportunity. “Je moet ministers benaderen wanneer ze nog fris zijn. Wacht je te lang, dan zijn ze volledig opgenomen in het departement.” Die timing was bepalend voor de snelle politieke verankering van categoriemanagement.
Een van de eerste zaken die Siep Eilander heeft geïntroduceerd is ‘categoriemanagement’. Elke categorie zou nog maar op één plek worden ingekocht. De reductie van 350 naar ongeveer 20 inkoopuitvoeringscentra staat inmiddels bekend als een kantelpunt in de professionalisering van rijksinkoop. Toch verliep het proces niet vanzelf. “De eerste reactie was vaak dat departementen het al druk genoeg hadden of dat hun werk te specifiek was,” zegt Eilander.
Om beweging te creëren naar centralisatie, werd gewerkt met een beauty contest. Die term klinkt luchtig, maar het was echt een serieuze selectieprocedure. Ministeries mochten een inkoopcategorie beheren wanneer zij konden aantonen dat zij daarvoor de juiste condities in huis hadden. Het ging daarbij om drie elementen: voldoende spend, aantoonbare expertise en de bereidheid om met andere departementen samen te werken. Een categorie werd dus niet simpelweg toebedeeld, maar moest door de betrokken ministerie overtuigend worden onderbouwd.
Volgens Eilander werkte dit omdat het zowel duidelijkheid gaf als verantwoordelijkheid creëerde. “Niemand wilde buiten de boot vallen.” De selectie zorgde ervoor dat departementen zich wilden organiseren en profileren, wat de professionalisering van inkoop versnelde. Tegelijk gaf het structuur, omdat elke categorie een herkenbaar aanspreekpunt kreeg met voldoende capaciteit en kennis.
Sommige organisaties, zoals Rijkswaterstaat en Defensie, kregen vanwege hun specifieke domeinen eigen categorieën. Kleinere organisaties als Algemene Zaken werden bewust betrokken om de samenhang te versterken.
Ondanks zijn betrokkenheid bij grote operaties komt in ons gesprek steeds de menselijke kant terug. Wanneer ik hem vraag naar een bijzonder moment uit zijn loopbaan, noemt hij niet een beleidsbesluit maar een persoonlijke ervaring. Een medewerker vroeg hem haar huwelijk te voltrekken. “Dat betekent dat je iets voor iemand hebt betekend. Dat vind ik nog mooier dan het categoriemanagement project.”
Die ervaring sluit aan bij hoe hij naar het vak kijkt. “Inkopers zijn the man in the middle. Ze staan tussen de vragende partij binnen de organisatie en de aanbiedende partij in de buitenwereld. Dat maakt het werk concreet en urgent. Je werkt met de echte wereld buiten. Dat maakt het ook lastig, maar ook heel interessant omdat je twee werelden bij elkaar moet brengen”
Wanneer Eilander spreekt over de positie van inkoop binnen organisaties, maakt hij direct onderscheid tussen het bedrijfsleven en de overheid. In het bedrijfsleven is de strategische waarde van inkoop breed verankerd. In de publieke sector loopt die ontwikkeling niet overal gelijk op.
Daarom gebruikt hij de term vitale inkoopfunctie. Vitaliteit betekent volgens hem twee dingen. De functie moet zichzelf ontwikkelen en vernieuwen én zij moet binnen de organisatie als essentieel worden gezien.
Die vitaliteit hangt samen met wat hij beschouwt als de kern van professioneel inkopen. Het gaat om meer dan prijs. Het gaat om kwaliteit en prestatie, innovatie, een gezonde leveranciersbasis, financiële stabiliteit, duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een inkoper moet de markt begrijpen én de interne behoefte. De kunst is om die werelden met elkaar te verbinden.
Daarmee wordt inkoop vanzelf onderdeel van beleidsopgaven. Hij verwijst naar minister Jacqueline Cramer, die duurzaamheid direct koppelde aan inkoop. “Als je meer dan honderd miljard uitgeeft, kun je daar veel mee bereiken.”
De juridificering van aanbestedingen komt in het gesprek ook nadrukkelijk aan bod. Eilander vindt dat de basis van het aanbestedingsrecht goed is, maar benadrukt dat professionele ruimte behouden moet blijven. Hij noemt voorbeelden van gemeenten die binnen de regels toch regionale bedrijven kansen geven. Het vraagt zorgvuldigheid, maar laat zien dat er meer mogelijk is dan soms wordt gedacht.
Daarmee verbonden is zijn pleidooi voor eenvoud. Hij noemt aanbestedingen die succesvol zijn uitgevoerd op één A4. Niet om simpel te werken, maar omdat functioneel uitvragen beter gebruikmaakt van marktkennis en innovatie. “De markt weet vaak beter hoe een product of dienst eruit moet zien.”
Als het over de toekomst van het vak gaat, komt ook AI ter sprake. Volgens Eilander zal AI vooral routine en proceswerk overnemen. Hij wijst op landen (zoals Albanië, waar Diella tot Staatsminister voor Kunstmatige Intelligentie is benoemd) die experimenteren met AI die aanbestedingen beoordeelt, juist omdat een systeem niet gevoelig is voor voorkeuren of corruptie.
Maar AI heeft grenzen. Het kan geen vraagstukken herformuleren, belangen afwegen of oplossingen bedenken voor complexe maatschappelijke opgaven. Hij noemt een voorbeeld. De aanbesteding van een tunnel kun je misschien vergaand automatiseren. Maar het mobiliteitsvraagstuk dat eraan voorafgaat vraagt om menselijk inzicht. “Daar blijf je als inkoper het verschil maken.”
Een van de andere toekomstgerichte onderwerpen is de toepassing van inkoopprincipes in andere sectoren, zoals onderwijs en zorg. Deze domeinen werken met grote subsidiestromen, maar zouden kunnen profiteren van denken in waarde, marktdialogen en resultaatgerichtheid. Hij vergelijkt dit met defensie, waar grote programma’s wél inkoopgestuurd zijn.
Hij benadrukt dat je dit niet in één keer kunt omgooien. Begin met projecten of fondsen buiten de reguliere wetgeving, adviseert hij. “Je moet ergens beginnen en ontdekken hoe dit werkt.”
Hoewel hij formeel met pensioen is, blijft Eilander betrokken bij het vak. “Ik vind het een mooi vak. Als iemand vraagt om mee te denken over een pilot of een idee, dan doe ik dat graag.” Wat hem blijft aanspreken is dat inkopers met één been in de overheid en met één been in de samenleving staan.
Vul hier je gegevens in en ontvang de download in je mail
