Het leveranciersgesprek waarin alles "prima" gaat

In het voortgangsoverleg zegt de leverancier dat alles op schema ligt. Twee maanden later blijkt het tegendeel. Achteraf zaten de signalen al in het gesprek. Hoe herken je ze, en wat vraag je dan?

Het kwartaaloverleg met een vaste leverancier. De KPI's staan op groen, de accountmanager is opgewekt. "Loopt prima," zegt hij. "Het team draait goed." Je loopt de agenda door en rondt op tijd af.

Twee maanden later komt de mail. Een sleutelfiguur is vertrokken, de planning schuift en er volgt een voorstel voor meerwerk. Voor jou als contractmanager betekent dat uitleg aan de interne klant, een escalatie en misschien een contract dat niet meer doet wat het moest doen.

Achteraf waren er signalen. Op je vraag wie het werk de komende maanden doet, kwam een algemeen antwoord: "We hebben een sterk team." De vaste projectleider was er voor het eerst niet bij. En de vragen die de leverancier normaal stelt over de volgende fase, bleven uit.

Waarom slecht nieuws zo laat komt

Dat ligt zelden aan onwil. Psychologen weten het al sinds 1970: mensen brengen liever geen slecht nieuws, ook niet als het niet hun schuld is. Rosen en Tesser noemden dat het MUM-effect, naar het Engelse keeping mum, je mond houden. De brenger van slecht nieuws wordt er een beetje mee geassocieerd. Dus wacht je nog even, in de hoop dat het vanzelf goedkomt.

Bij een leverancier komt daar iets bij. Het contract loopt en iedereen wil de relatie goed houden. Bij een aanbestede overeenkomst is overstappen bovendien voor beide partijen een lange weg. Een accountmanager die in het overleg een probleem noemt, moet daarna ook intern uitleggen waarom het misgaat. "Prima" is dan het makkelijkste antwoord. Inkopers doen overigens hetzelfde richting hun eigen organisatie.

Luister je alleen naar de woorden, dan hoor je vooral wat de ander graag waar zou zien.

Drie signalen om op te letten

Je kent je leverancier uit eerdere overleggen. Gebruik dat en let op wat afwijkt van hoe het gesprek normaal loopt.

1. Het antwoord wordt algemener. Waar je eerder namen en data kreeg, krijg je nu "het team" en "binnenkort". Hoe vager het antwoord op een concrete vraag, hoe groter de kans dat er iets speelt.

2. Iemand ontbreekt, of er schuift iemand nieuw aan. Een vaste projectleider die er niet bij is, of ineens een directeur aan tafel. De bezetting van het overleg zegt vaak meer dan de agenda.

3. De vragen blijven uit. Een leverancier die vooruit wil, vraagt naar de volgende fase, naar volumes en naar je planning. Stopt dat, dan is hij meestal met iets anders bezig: een probleem dat hij nog niet heeft benoemd.

Geen van deze signalen bewijst iets. Ze zijn wel een reden om door te vragen.

Vragen die het gesprek openen

Het gaat erom dat je het makkelijk maakt om slecht nieuws te brengen, terwijl er nog tijd is om er iets mee te doen.

• "Als er één ding is dat de komende maanden mis kan gaan, wat zou dat zijn?" Een vraag naar een risico is makkelijker te beantwoorden dan een vraag naar een probleem.
• "Wie doet dit werk in januari, concreet?" Namen zijn lastiger vaag te houden dan "het team".
• "Wat heb je van ons nodig om dit te blijven halen?" Zo maak je er een gezamenlijke vraag van in plaats van een verhoor.
• Valt er een stilte, vul die dan niet op. Iemand die even nadenkt, weegt vaak af wat hij wel en niet zegt. Geef hem die ruimte.

Spreek aan het eind iets concreets af: wanneer jullie elkaar weer spreken, en dat de leverancier het eerder meldt als er toch iets schuift. Dat geeft hem een makkelijke route om slecht nieuws op tijd te brengen.

Het doel is vertrouwen

Dit is geen methode om leveranciers te betrappen. Een leverancier die eerder durft te zeggen dat iets schuurt, is een betere partner. Contractmanagement draait uiteindelijk om vertrouwen, en dat groeit als slecht nieuws op tijd op tafel komt.

"Loopt prima" is vaak gewoon waar. Het is alleen pas zeker waar als je ook het gesprek eromheen hebt gehoord.

‍