Lokaal tenzij, niet lokaal ondanks

In het Verenigd Koninkrijk zien we een ontwikkeling die de aandacht verdient van iedereen die in de publieke inkoop werkt. Inkopers in de publieke sector moeten daar steeds vaker motiveren waarom zij kiezen voor een aanbieder of product dat niet van Britse bodem komt. Op het eerste gezicht klinkt dat als een begrijpelijke keuze, want overheidsbesteding is een krachtig middel om de eigen economie te steunen. Maar wie verder kijkt, stuit al snel op de vraag waar de grens van dat denken eigenlijk ligt.

Het is niet moeilijk te begrijpen dat een overheid haar bestedingsvolume inzet voor de eigen economie. Geld dat aan binnenlandse leveranciers wordt besteed, vloeit deels terug in de eigen regio en houdt werkgelegenheid in stand. Toch rijst de vraag of je daarom bedrijven als Cap Gemini, Atos of SAP moet uitsluiten, of dat je beter kunt zorgen dat er gewoon eerlijke concurrentie ontstaat. Het uitsluiten van grote spelers kan de keuze beperken en de prijs opdrijven, terwijl juist concurrentie zorgt voor scherpere voorstellen en betere kwaliteit. Lokaal voorrang geven is een keuze, maar het verdient dan wel een eerlijk proces waarin buitenlandse aanbieders nog steeds mee kunnen doen.

Versimpelen van het aanbestedingsproces

Eigenlijk zit de ware kracht niet in het uitsluiten van aanbieders, maar in het versimpelen van het aanbestedingsproces zelf. Veel aanbestedingen barsten van de eisen, waarbij opdrachtgevers proberen elk denkbaar risico vooraf te dichten in procedures die daardoor onleesbaar en onwerkbaar worden. Het helpt vaak meer om de eisen naar beneden bij te stellen en scherp te formuleren waar het echt over moet gaan. Dat vereist wel de moed om te kiezen wat er werkelijk toe doet, in plaats van alles even belangrijk te maken.

Wie dat wil doen, merkt al snel dat de aanpak per domein enorm verschilt. Wat in de ene sector overbodig klinkt, is in een andere sector precies de voorwaarde om goed te kunnen werken. Ik las onlangs over een aanbesteding voor leerlingenvervoer met maar liefst 140 eisen, waaronder de afspraak dat een vervangende berijder zich eerst aan de ouders moet voorstellen. Daar viel menig inkoper over, maar als iemand die veel in het sociaal domein actief is, vond ik dit geen gekke eis. Je hebt het over kinderen die elke dag door een onbekende worden vervoerd, en dan is kennis van wie er voor de deur staat geen luxe maar een basisvoorwaarde voor vertrouwen.

Dit voorbeeld laat mooi zien dat versimpelen niet altijd kan en ook niet altijd wenselijk is. Wie de eisen te ver kantelt, raakt juist de bescherming kwijt die voor kwetsbare groepen belangrijk is. De kunst is dus niet om alles gelijk te vereenvoudigen, maar om per domein bewust te kiezen welke eisen echt bijdragen aan het doel. Versimpelen met beleid vereist meer inzicht dan versimpelen uit gemak, en dat onderscheid mag niet onder de mat worden geveegd.

Voorkeur voor lokaal tenzij

Mijn voorkeur gaat uit naar lokaal tenzij, niet naar lokaal ondanks. Lokaal tenzij betekent dat je kiest voor de eigen regio wanneer dat redelijk en verantwoord is, tenzij er goede redenen zijn om dat niet te doen. Lokaal ondanks is een andere houding, waarbij je lokaal kiest ondanks dat een andere leverancier eigenlijk beter of goedkoper is, en dat is een wezenlijk ander uitgangspunt. Het verschil zit in de redenatie, en die redenatie bepaalt of je nog steeds inkoopt op kwaliteit of enkel op herkomst.

En resultaatgericht inkopen

Daarnaast ben ik helemaal voor resultaatgericht inkopen, waarbij je afspraken maakt over wat je wilt bereiken in plaats van over elk detail van de uitvoering. Maar resultaatgericht inkopen vereist wel een volwassenheid bij opdrachtgevers die ik in de praktijk maar beperkt zie. Wie de regie loslaat op de uitvoering, moet helder kunnen formuleren welke uitkomsten er worden verwacht, en dat vraagt meer dan een lijst met eisen van de plank trekken. Zonder die volwassenheid wordt resultaatgericht inkopen een mooi idee dat in de uitvoering alsnog uitdraait op micromanagement.

Oplossing ligt in leiderschap

Is het dan allemaal kommer en kwel? Zeker niet. Publieke inkoop en publiek contractmanagement zitten vol met bevlogen mensen die met hart voor de zaak aan het werk zijn. De energie en het vakmanschap zijn er, en dat is precies de basis waarop verandering mogelijk is. Het probleem zit hem niet in de mensen die het vak beoefenen, maar in de ruimte die zij krijgen om dat vak goed uit te oefenen.

Hogerop worden dit soort processen namelijk te vaak te laat opgepakt, te veel als ballast ervaren en onvoldoende serieus genomen. Waar het leiderschap niet meebeweegt, blijven inkopers en contractmanagers steken in procedures die zij niet zelf hebben vormgegeven. De oplossing ligt dus niet in het veranderen van de inkoper of de contractmanager, maar in het leiderschap dat er nu onvoldoende greep op krijgt. Daar begint het toch echt, en daar moet de aandacht naartoe.

Zo zie ik bij een hele grote gemeente dat dit denken langzaam begint te ontstaan, en dan gaat het echt wel vliegen. Zodra het leiderschap inziet dat inkoop een strategisch instrument is in plaats van een administratieve afhandeling, komen de processen in een stroomversnelling. Dat kan overigens zonder dat het een afrekencultuur hoeft te worden. Juist de dienstbaarheid aan de publieke zaak, die publieke inkoop zo kenmerkt, is de drijfveer die het verschil maakt.

Dit najaar is het moment om de dialoog aan te gaan over waar de volgende investering in opleiding naartoe moet gaan. Misschien is het tijd om niet alleen inkopers en contractmanagers te scholen, maar juist de opdrachtgevers. Goed opdrachtgeverschap is de voorwaarde voor goed inkopen, en zonder dat fundament blijft elke methodiek onbenut. Wie wil dat de publieke inkoop echt vliegt, begint bij degenen die de opdracht vormgeven, niet bij degenen die hem uitvoeren.

‍