Tim Aberson van Bijzaak: "Beschrijf de behoefte, niet de oplossing"

Een programma van eisen van achttien pagina's voelt voor veel inkopers als zekerheid. Voor Tim Aberson, inkoopprofessional bij Bijzaak en gespecialiseerd in Europese aanbestedingen en facilitaire contracten, is het vaak het tegenovergestelde. Hoe gedetailleerder de uitvraag, hoe minder ruimte er overblijft voor de leverancier om te laten zien waar hij goed in is. Aberson pleit voor functioneel uitvragen: schetsen wat een organisatie nodig heeft, in plaats van voorschrijven hoe dat eruit moet zien.

We spraken hem over wat functioneel uitvragen in de praktijk betekent, waar het kan misgaan, en waarom het volgens hem ook vraagt om betrokkenheid na de handtekening onder het contract.

Spelen binnen de kaders van de wet

Veel inkopers ervaren de Aanbestedingswet en de Gids Proportionaliteit vooral als een keurslijf: een optelsom van regels die vertelt wat niet mag. Die kaders laten in de praktijk meer ruimte dan vaak wordt benut, mits je weet waar je moet zoeken, aldus Aberson. Dat betekent niet dat elke opdracht hetzelfde ingericht hoeft te worden, en het betekent al helemaal niet dat een leverancier tot in detail voorgeschreven moet krijgen hoe hij zijn werk doet.

Dat uitgangspunt vertaalt zich naar een voorkeur voor functioneel uitvragen: het beschrijven van de behoefte, in plaats van het voorschrijven van de oplossing. "Ik probeer ervoor te zorgen dat de leverancier niet benadeeld wordt, en dat de opdrachtgever tegelijkertijd krijgt wat hij wil. Ik kan van achter mijn bureau nooit helemaal bedenken hoe een bepaalde dienstverlening eruit moet zien. Iemand die daar dagelijks mee bezig is, kan dat beter."

Aanbesteding warme dranken als voorbeeld

Als concreet voorbeeld noemt hij een (lopende) aanbesteding voor warme dranken bij een gemeente. Bijzaak begeleidde het voortraject: het ophalen van de behoefte en het vertalen daarvan naar een programma van eisen en een opdracht. Er bleek behoefte aan onder meer plantaardige melk en cafeïnevrije koffie, en aan een bredere blik op wat medewerkers van hun werkgever verwachten. In plaats van precies voor te schrijven welke automaat of welke verbruikscijfers gehanteerd moesten worden, schetste Bijzaak de huidige situatie en de gewenste richting, en laat de invulling aan de leverancier.

Dat levert wel een grijs gebied op, erkent Aberson. Bij een minder gedetailleerde uitvraag is er meer ruimte voor de leverancier om zelf te bepalen wat hij in rekening brengt en dat vraagt om controle achteraf. Tot nu toe heeft dat bij hem niet geleid tot trajecten die helemaal opnieuw moesten. "Aanpassingen moet je natuurlijk wel eens doen, maar nog geen significante wijzigingen."

Hoe ver kan de ruimte gaan?

Aberson zou de dialoog met de markt het liefst eerder laten plaatsvinden dan nu vaak gebeurt. In zijn ervaring wordt een inkooptraject vooral gebaseerd op wat de inkopende organisatie wenst en minder goed afgestemd op wat de markt daadwerkelijk kan bieden. Dat leidt tot lange programma's van eisen waar een leverancier zich doorheen moet werken. "Het is prettig om een document te hebben waar je mee kunt slaan, maar ik denk dat dat de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in de praktijk kan overschaduwen als je daar vooral op gaat sturen."

Tegelijk erkent hij dat je nooit helemaal om het vastleggen van prestaties heen kunt. Waar het volgens hem om gaat, is dat dat vastleggen nooit voorrang krijgt boven het zoeken naar een professionele invulling van de dienstverlening, op een terrein waar de leverancier zelf expert in is. "Dat is wat je volgens mij altijd moet proberen te bewaken: dat je niet op de stoel van de leverancier gaat zitten."

Als de leverancier de ruimte niet aankan

Functioneel uitvragen levert niet altijd alleen voordeel op. Aberson noemt een traject voor een scholengemeenschap waarbij de uiteindelijke opdracht juist te veel ruimte bood aan de gekozen leverancier. Die partij bleek niet volwassen genoeg om met de uitvraag om te gaan, waardoor Bijzaak moest overstappen op een wachtkamerovereenkomst en een nieuwe leverancier selecteerde.

Voor de opdrachtgever pakte dat volgens Aberson positief uit. De tweede leverancier pakte de opdracht goed op, en de klachten die er waren, verdwenen grotendeels. "We hebben ook bij die afhandeling meegedacht over hoe de opdrachtgever dat het beste kon aanvliegen: het samen tot een einde brengen van het ene contract en de opstart van de nieuwe leverancier."

Betrokken blijven na de gunning

Aberson vindt dat de betrokkenheid van een inkoopadviseur niet zou moeten stoppen zodra een traject is afgerond en het dossier is overgedragen. Een programma van eisen is volgens hem geen garantie dat een dienst ook goed loopt. Dat blijkt pas in de dagelijkse uitvoering. Daarom blijft Bijzaak na de gunning het liefst betrokken bij de implementatie en contractbeheer. "Dat verplicht ons ook om tijdens het inkopen na te denken over hoe we dit zo inrichten dat het dagelijks ook uitvoerbaar is."

Een schoonmaakcontract dat Bijzaak begeleidde, laat zien hoe dat er in de praktijk uitziet. Naast het opstellen van het programma van eisen zorgde Bijzaak voor de implementatie, waarbij de interne organisatie kennismaakte met de nieuwe leverancier en andersom. Daarna ondersteunde Bijzaak de contractmanager tijdens de contractgesprekken, signaleerde waar de dienstverlening op bepaalde locaties niet liep zoals afgesproken, en gaf op de achtergrond een vorm van opleiding, zodat de opdrachtgever niet continu op Bijzaak hoeft te blijven leunen.

Verder kijken dan de directe vraag

Wie voor functioneel uitvragen kiest, doet er volgens Aberson goed aan verder te kijken dan de directe vraag. Een aanbesteding is ook een moment om bredere organisatiedoelen mee te nemen: vraag je een dienst één op één opnieuw uit zoals die altijd geleverd is, of gebruik je het moment om bijvoorbeeld het werkgeluk van medewerkers of een geplande verbouwing mee te wegen?

Dat vraagt ook om de eindgebruiker er vroeg bij te betrekken. Bij de aanbesteding voor warme dranken organiseerde Bijzaak bijvoorbeeld werksessies waarin medewerkers meedachten over hun behoefte, gevolgd door een koffieproeftest na de gunning, waarbij de hele organisatie een week kon proeven en meebeslissen. Op die manier ontstaat er draagvlak, zowel voor als na de aanbesteding.

Van uitbesteden naar inbesteden

Kijkend naar de komende jaren ziet Aberson twee ontwikkelingen die van invloed zijn op facilitaire inkoop en functioneel uitvragen. De eerste is een beweging terug naar inbesteden: organisaties gaan dienstverlening, die eerder werd uitbesteed, weer zelf regelen. Dat betekent volgens hem dat facilitaire inkoop vaker lossere dienstverlening zal moeten inkopen, in plaats van grote, langlopende contracten.

De tweede ontwikkeling betreft aankomende Europese regelgeving, waarvan hij verwacht dat die meer ruimte gaat bieden voor dialoog met de markt. Hoe die ruimte er precies uit gaat zien, moet volgens hem nog blijken. Zijn hoop is dat een marktconsultatie niet langer het enige moment is waarop je de markt raadpleegt. "Nu vertrek je vanuit je marktconsultatie en je interne behoefte, en daarna heb je niet echt meer een moment om die behoefte te kunnen checken. Het zou mooi zijn als je dat, zonder dat de mededinging in het gedrang komt, nog een keer zou kunnen doen."

‍