"Wil jij nog even minimaal drie offertes opvragen? Maar we weten eigenlijk al wie het gaat worden."
Vrijwel iedere inkoper heeft deze vraag weleens gehoord. Soms voorzichtig verpakt, soms ronduit uitgesproken. De budgethouder heeft al een leverancier op het oog. Misschien omdat er eerder prettig is samengewerkt, omdat iemand uit het netwerk enthousiast is of simpelweg omdat "dit de beste partij is". Toch moeten er voor het dossier nog een paar offertes worden opgevraagd. Voor de vorm. Welkom in de wereld van de schijnaanvragen en de warme stoel.
Een leverancier die de opdracht feitelijk al in de schoot geworpen heeft gekregen, zit op de warme stoel en weet dat vaak ook. Dat kan invloed hebben op de scherpte van de aanbieding. Andere leveranciers investeren ondertussen kostbare tijd en capaciteit in een offerte waarvan de uitkomst eigenlijk al vaststaat. Alleen zij weten dat nog niet.
De vraag is dan ook niet óf dit voorkomt, maar hoe vaak.
Een voorkeur is niet verboden
Laten we eerlijk zijn: een voorkeur voor een leverancier is niet per definitie verkeerd. Integendeel. Een professionele opdrachtgever bouwt ervaring op. Hij weet welke leverancier kwaliteit levert, afspraken nakomt en de organisatie begrijpt. Die kennis mag worden meegewogen.
In sommige situaties is een enkelvoudige of onderhandse uitvraag bovendien volledig rechtmatig. Ook kan sprake zijn van een vendor lock-in, waarbij overstappen naar een andere leverancier aanzienlijke risico's, implementatiekosten of continuïteitsproblemen met zich meebrengt. Mits goed onderbouwd kan dat een legitieme reden zijn om een bestaande leverancier te behouden.
Het probleem ontstaat wanneer de gekozen procedure iets anders suggereert dan de werkelijkheid. Wanneer leveranciers de indruk krijgen dat zij een eerlijke kans maken, terwijl de winnaar feitelijk al bekend is. Dan verandert een selectieprocedure in een toneelstuk.
We hebben alleen nog even twee offertes nodig
Voor leveranciers behoren dit waarschijnlijk tot de meest frustrerende aanvragen. Er wordt tijd vrijgemaakt. Specialisten worden ingezet. Er wordt gerekend, geschreven, afgestemd en soms zelfs gepresenteerd. Regelmatig volgen meerdere gesprekken of demonstraties. Uiteindelijk gaat de opdracht naar de partij die vanaf het begin al favoriet was. Niet omdat die per se de beste aanbieding heeft gedaan, maar omdat de keuze feitelijk al was gemaakt.
Nog kwalijker wordt het wanneer de uitvraag vooral wordt gebruikt om prijzen of oplossingen van concurrenten te benchmarken, zonder dat dit vooraf transparant richting de markt wordt gecommuniceerd.
Iedere ondernemer accepteert dat niet iedere offerte succesvol is. Dat hoort bij ondernemen. Maar verliezen van een concurrent is iets wezenlijk anders dan verliezen van een beslissing die al genomen was voordat de eerste offerte werd geschreven.
En waar staat de inkoper?
Juist hier wordt de rol van de inkoper interessant. Is de inkoper degene die de wens van de budgethouder uitvoert? Of is hij degene die het inkoopproces bewaakt en de organisatie adviseert over een zorgvuldige en geloofwaardige aanpak?
In de praktijk bevindt de inkoper zich regelmatig tussen twee werelden. Enerzijds is er de druk vanuit de business om snel zaken te doen met een vertrouwde leverancier. Anderzijds is er de professionele verantwoordelijkheid om een eerlijke, transparante en verdedigbare procedure te organiseren.
Professioneel opdrachtgeverschap betekent soms ook het ongemakkelijke gesprek voeren. Niet omdat regels belangrijker zijn dan de business, maar omdat een zorgvuldig proces uiteindelijk ook de belangen van de organisatie beschermt. Een inkoper die bewust meewerkt aan een schijnprocedure loopt het risico niet alleen het vertrouwen van leveranciers te verliezen, maar ook zijn positie als onafhankelijk adviseur.
De schade is groter dan we denken
Leveranciers praten met elkaar. Wie meerdere keren ervaart dat een organisatie vooral offertes opvraagt "voor het dossier", zal een volgende keer waarschijnlijk afhaken. En dat zijn vaak juist de partijen die iets nieuws kunnen brengen.
Waarom zou je als leverancier investeren in een uitgebreide offerte als je vermoedt dat je slechts decor bent in een procedure waarvan de uitkomst al vaststaat? Het gevolg laat zich raden: minder concurrentie, minder innovatie, hogere prijzen en een steeds kleinere groep leveranciers die nog bereid is serieus in te schrijven. En dat is precies het tegenovergestelde van wat professioneel inkopen probeert te bereiken.
Durf eerlijk te zijn
Heeft een opdrachtgever een duidelijke voorkeur voor een leverancier? Onderzoek dan eerst of die voorkeur objectief is te onderbouwen en of de gekozen procedure daarbij past. Kan dat niet? Organiseer dan een selectie waarin iedere leverancier daadwerkelijk dezelfde kans krijgt.
Transparantie helpt daarbij. Geef vooraf aan welke aspecten worden meegewogen in de beoordeling. Niet alleen prijs, maar bijvoorbeeld ook implementatierisico, continuïteit, migratiekosten, eerdere prestaties of de kwaliteit van de samenwerking, voor zover deze objectief en proportioneel kunnen worden beoordeeld.
Wanneer ervaring met een zittende leverancier een rol speelt, wees daar dan open over. Een leverancier hoeft een afwijzing niet prettig te vinden, maar begrijpt deze meestal beter wanneer de spelregels vooraf duidelijk zijn.
Professioneel inkopen draait immers niet alleen om rechtmatigheid. Het draait om geloofwaardigheid. En geloofwaardigheid ontstaat wanneer leveranciers erop kunnen vertrouwen dat een uitvraag ook daadwerkelijk een eerlijke uitvraag is.
Tot slot
Ooit gaf een zeer ervaren inkoper mij een eenvoudige les mee: "Integriteit is wat je doet als niemand kijkt." Misschien is dat wel precies waar deze discussie over gaat.
Want laten we eerlijk zijn: de vertrouwde "hofleverancier" is niet automatisch de beste leverancier. Ook hij kan scherpte verliezen in prijs, kwaliteit of innovatie. Juist een open en eerlijke marktuitvraag kan nieuwe inzichten opleveren of een betere oplossing aan het licht brengen.
Uiteindelijk krijgt een opdrachtgever niet alleen de leverancier die hij kiest, maar bouwt hij ook aan de reputatie van zijn organisatie. En reputaties ontstaan niet door mooie aanbestedingsdocumenten, maar door de manier waarop opdrachtgevers en inkopers in de praktijk met de markt omgaan.
